Burnout se često romantizira kao znak ambicije, a zapravo je najčešće znak da su granice, resursi i odnosi na poslu već dugo izvan ravnoteže. Nije isto biti umoran nakon intenzivnog tjedna i živjeti u stanju trajne iscrpljenosti u kojem se svako jutro budiš s knedlom u želucu, a navečer ne možeš “ugasiti” misli. Burnout nije hir, niti osobna slabost, nego predvidljiv ishod kroničnog radnog stresa koji se nije uspješno upravljao.
Što je burnout, a što nije
WHO u ICD-11 burnout opisuje kao sindrom koji proizlazi iz kroničnog stresa na radnom mjestu kojim se nije uspješno upravljalo, a karakteriziraju ga iscrpljenost, mentalno udaljavanje od posla ili cinizam te smanjena profesionalna učinkovitost. Važno je i ono što ljudi često preskoče: burnout se u toj klasifikaciji tretira kao fenomen vezan uz posao, a ne kao medicinska dijagnoza sama po sebi. To ne znači da “nije ozbiljno”, nego da je naglasak na uzroku i kontekstu, a kontekst je radno okruženje.
Zato burnout nije isto što i “ne volim svoj posao”, niti je uvijek isto što i depresija. Može s njom koegzistirati, može joj nalikovati, ali ključna razlika je u tome što burnout u definiciji cilja izvor stresa: način na koji je posao postavljen, vođen i proživljen.
Koliko je problem velik: brojevi koje je teško ignorirati
Kad se priča o burnoutu, često se sve svede na motivacijske savjete, a rijetko na podatke. Ipak, podaci su prilično jasni: EU-OSHA navodi da OSH Pulse istraživanje pokazuje kako 27% radnika doživljava stres, anksioznost ili depresiju uzrokovanu ili pogoršanu poslom. Na razini EU-a, Eurofound je kroz EWCTS za 2021. izvijestio da je prosječno 12,5% radnika doživjelo neki oblik “nepoželjnog socijalnog ponašanja” na poslu, što uključuje iskustva poput vrijeđanja, prijetnji, uznemiravanja ili zlostavljanja.
Globalna slika dodatno pokazuje koliko je ovo i ekonomsko pitanje. International Labour Organization i WHO u kontekstu mentalnog zdravlja na radu ističu da se procjenjuje gubitak 12 milijardi radnih dana godišnje zbog depresije i anksioznosti, uz trošak od oko 1 bilijun američkih dolara godišnje u izgubljenoj produktivnosti.
A onda dođe lokalni “šamar realnosti”. U Hrvatskoj su mediji prenijeli rezultate ankete Alma Career Croatia prema kojima je velik udio zaposlenih doživio burnout, uz visoke udjele onih koji često ili stalno osjećaju stres na poslu. Iako je riječ o anketnim podacima (a ne službenoj nacionalnoj statistici), poruka je jasna: ovo nije rubna tema nego mainstream iskustvo.
Toksičan kolektiv nije “stroga firma”, nego sustav u kojem se ljudi troše
Toksičan radni kolektiv nije sinonim za zahtjevan posao, visoke standarde ili brzu dinamiku. Toksičnost je više vezana uz obrasce moći i komunikacije nego uz tempo. U toksičnim okruženjima često se normalizira ponižavanje pod krinkom humora, tuđe granice se tretiraju kao prepreka, a nesigurnost se koristi kao “motivacijski alat”. Ljudi prestanu pitati i predlagati jer se svaka inicijativa kažnjava, a svaka pogreška postaje javna lekcija. Najopasniji dio je što se s vremenom takav stil počne doživljavati kao “realnost posla”, a ne kao loše upravljanje.
Zanimljivo je da organizacije same često priznaju koliko im je teško otvoreno se baviti ovim temama. U nalazima ESENER 2024, EU-OSHA navodi da je među ustanovama koje psihosocijalne rizike smatraju težima za upravljanje, najčešća prepreka upravo nespremnost da se o tome otvoreno razgovara. To je ono mjesto gdje burnout postaje “osobni problem zaposlenika”, a ne tema upravljanja, procesa i kulture.
Uzorci koji vode u burnout: kako se gradi kronični stres
Burnout se rijetko dogodi preko noći. Češće nastaje kao zbroj “sitnica” koje mjesecima nitko ne popravlja. Kada su očekivanja stalno visoka, a kontrola nad poslom niska, tijelo i psihologija ulaze u stalno stanje pripravnosti. Kad nema jasnih prioriteta, svaka stvar postane hitna. Kad nema priznanja ili smislenog feedbacka, ljudi rade više da bi “zaslužili” mir, a mir ne dođe. Kada se uz to dodaju nesigurnost posla, nepredvidivi zahtjevi, prekidi i preopterećenje informacijama, dobije se savršen recept za iscrpljenost.
WHO u svojem pregledu mentalnog zdravlja na radu kao rizične čimbenike navodi loše radne uvjete poput diskriminacije i nejednakosti, prekomjernog opterećenja, niske kontrole nad radom i nesigurnosti zaposlenja. ESENER 2024 dodatno pokazuje da je “time pressure” i dalje među najčešće prijavljenim psihosocijalnim rizicima na razini EU-27, a pojavljuju se i obrasci povezani s digitalizacijom poput povećanog intenziteta rada i preopterećenja informacijama.
Posljedice: što burnout radi tijelu, glavi i odnosu prema poslu
Posljedice se ne zaustavljaju na umoru. Ljudi često prvo primijete da teže zaspu, bude se iscrpljeni, imaju napetost u tijelu, češće glavobolje ili probavne smetnje. Zatim dođu kognitivni simptomi: teže se fokusirati, donose odluke sporije, sve ih brže iritira, a tolerancija na frustraciju pada. Emocionalno, javlja se cinizam, osjećaj otuđenosti i hladnoće prema poslu koji je nekad bio važan. Na kraju se mijenja identitet: osoba više ne prepoznaje sebe u vlastitom radu.
Organizacijski, burnout rijetko ostane “privatna stvar”. Raste apsentizam, fluktuacija i broj grešaka, a pada kvaliteta usluge i odnosi u timu. Kad se ljudi masovno povuku, preostali nose veći teret, što stvara začarani krug.
Zašto “self-care” nije dovoljan kad je sustav loš
Briga o sebi je korisna, ali nije zamjena za normalno postavljen posao. Ako je problem u tome da se prekovremeni očekuje kao standard, da su uloge nejasne, da se šutnja nagrađuje, a iskrenost kažnjava, onda meditacija poslije posla ne rješava uzrok nego samo pomaže preživjeti. U toksičnim kolektivima ljudi često ulažu ogroman napor da se emocionalno reguliraju, dok se radni uvjeti ne mijenjaju, što na kraju može dovesti do osjećaja bespomoćnosti.
Zato je važno razlikovati dvije razine: individualne navike koje štite energiju i granice te organizacijske prakse koje sprječavaju da iscrpljenost uopće postane norma.
Što je prvi realan korak prema izlazu
Prvi korak obično nije dramatičan rez, nego imenovanje stvarnog problema. Burnout se lakše liječi kad se prestane objašnjavati kao “moj karakter” i počne gledati kao odnos između zahtjeva i resursa, između kulture i granica. Kad se jasno vidi što je u timu normalizirano, a što je zapravo štetno, otvara se prostor za odluke: razgovor, promjena načina rada, traženje podrške ili promjena okruženja.
FOTO: Unsplash, Pexels
