Kao stručnjakinja koja je doktorirala na temu mobbinga na radnom mjestu, možete li nam ukratko objasniti razliku između mobbinga i bullyinga? Jesu li to sinonimi ili postoje nijanse u njihovom značenju?

Termin „mobbing“ potiče od engleske reči „to mob“, što znači napasti u grupi. Prvobitno je korišćen da opiše napade manjih životinja na veću životinju, potom i manjih grupa dece na jedno dete između školskih časova. U radnom kontekstu, mobing se odnosi na kolektivnu agresiju grupe zaposlenih usmerenu ka pojednicu, iako neka istraživanja uključuju i odnos jedan na jedan.

Termin „bullying“ može se prevesti kao „zlostavljanje“ ili „maltretiranje“. Mnogi naučnici smatraju da zlostavljanje podrazumeva direktniji i otvoren konfrontacioni pristup, dok mobing može biti otvoren, ali i suptilan.

Korišćenje termina često zavisi od geografskog područja, zakonskog okvira ili od naučnika koji ga koristi. Bilo da govorimo o mobingu, zlostavljanju, uznemiravanju, viktimizaciji ili psihološkom teroru, svi ovi izrazi naizgled opisuju isto ponašanje, ali sa suptilnim razlikama u značenju.  

Iako je debata i dalje u toku, danas se može govoriti o zajedničkom, obuhvatnom određenju fenomena zlostavljanja na radu.

Švedski psiholog Heinz Leymann definirao je mobbing kao “psihološki teror koji podrazumijeva neprijateljsku i neetičku komunikaciju”. Kako u praksi prepoznati je li nečije ponašanje zaista mobbing ili samo jedan nezgodni radni sukob?

Na najjednostavniji način razliku možemo prepoznati po tome što je određujuća karakteristika mobinga postojanje namere da se naškodi. Neophodni elementi mobinga su da se negativne radnje vrše umišljajno i da se ponavljaju.

Umišljaj se može odnositi na cilj (povredu dostojanstva, stvaranje neprijateljskog i uvredljivog okruženja, pogoršavanje uslova rada) i na posledicu (da zaposleni raskine ugovor o radu) ili na oba.

Dakle, bez umišljaja ne postoji mobing i to ga razdvaja od konflikta. Povremene razlike u mišljenjima, problemi u vezi sa obavljanjem radnih zadataka ne mogu se smatrati mobingom, osim ako imaju za cilj da povrede ili namerno uvrede zaposlenog.

Prema podacima iz Hrvatske, 2023. godine je 678 radnika potražilo pravnu pomoć zbog mobbinga. Što statistike i Vaša istraživanja pokazuju koji profil zaposlenika najčešće postaje meta zlostavljača?

Postoje mnogi atributi žrtava nasilja koji uključuju izgled, zdravlje, godine i iskustvo, pol, ličnost, temperament i stavove. Prema nekim autorima, svako može postati žrtva, ali pod uslovom da individua ima manje moći od napadača, što ukazuje i činjenica da je je najveći broj nasilnika na rukovodećim položajima.

Mobing se smatra rodno neutralnim fenomenom. Ipak, žene su u većoj meri izložene napadima usmerenim na lične i emocionalne aspekte, uključujući verbalne oblike mobinga, dok su muškarci češće meta napada koji se odnose na njihov radni učinak.

Mlađi zaposleni i oni na nižim hijerarhijskim pozicijama mogu se smatrati grupom povećanog rizika i potencijalnim metama mobinga, dok stariji radnici mogu biti posebno ranjivi zbog otežanih mogućnosti pronalaska novog zaposlenja.

Ipak, odrednice mobinga više su povezane sa činjenicom da se osobe koje sprovode nasilje mogu izvući sa tim i ponašati se kao nasilnici samo kada im organizaciona kultura to dozvoljava, ili ih čak nagrađuje.

Postoje li određeni tipovi radnog okruženja ili organizacijskih kultura koje pogoduju razvoju mobbinga? Koji su to “crveni zastavice” na koje poslodavci trebaju obratiti pozornost?

Naša istraživanja pokazuju da je mobing izraženiji u velikim organizacijama i u uslovima niskih primanja zaposlenih. Posebno pogoduje kulturama visoke distance moći, gde je mobing često usmeren na ličnost zaposlenih, pa je važno da na mestu autoriteta bude odgovarajuća osoba.

Poslodavci bi trebalo da obrate pažnju na nerealno insistiranje na postizanju vrhunskih rezultata, jer se tada kreiraju uslovi za pojavu mobinga usmerenog na rad zaposlenih, posebno na ponašanje rukovodioca u tim situacijama. Ukoliko se insistira na visokim performansama, čak i kada su one zaista neophodne, to treba sprovoditi oprezno i uz odgovarajući pristup zaposlenima.

Takođe, rizik od mobinga raste tokom opsežnih organizacionih promena, poput restrukturiranja ili smanjenja broja zaposlenih, kao i u periodima oko zaključivanja kolektivnih ugovora ili posle štrajka.

Znanstvenici razlikuju različite oblike mobbinga, “serial bullying”, “gang bullying”, “bossing”… Možete li nam objasniti koji su najčešći obrasci mobbinga koje ste susreli u vašim istraživanjima?

Pokazalo se da je mobing najrasprostranjeniji u dva oblika: usmeren na rad i usmeren na ličnost. Primeri su nemogući rokovi, kontinuirano podsećanje na greške, uskraćivanje važnih informacija, podrivanje i blokiranje napredovanja, ponižavanje, širenje tračeva i ignorisanje mišljenja.

Ova ponašanja javljaju se i horizontalno, među zaposlenima na istom hijerarhijskom nivou, i vertikalno, kada nadređeni zlostavlja podređene, uključujući i strateški mobing u cilju smanjenja broja radnika.

Pandemija COVID-19 i prijelaz na rad od kuće donijeli su novi fenomen, cybermobbing. Kako se mobbing manifestira u virtualnom okruženju i je li jednako štetan kao onaj “uživo”?

Sajber mobing se smatra produžetkom tradicionalnog mobinga. Podrazumeva izlaganje zaposlenih negativnim postupcima sprovedenim putem tehnologije, kao što su društvene mreže, e-mailovi i digitalne platforme.

Njegove specifične karakteristike kao što su anonimnost počinioca, privid privatnosti, brisanje granica između posla i privatnog života, šira publika, trajnost i mogućnost arhiviranja sadržaja čine ga rizičnijim u odnosu na tradicionalne oblike mobinga. Pored karakteristika organizacije, važno je uzeti u obzir i negativne emocije zaposlenih, poput frustracije i ljutnje, koje mogu navesti pojedince na agresivna ponašanja. Takve reakcije mogu biti izraženije u digitalnoj komunikaciji nego u direktnoj, licem u lice interakciji, što je povezano sa fenomenom online disinhibicije. To je situacija u kojoj ljudi u sajbersvetu kažu ili učine stvari koje inače ne bi uradili uživo.

Za žrtve, takvi postupci mogu dovesti do brzog i dugotrajnog širenja sramoćenja, uznemiravanja ili socijalne izolacije, nižeg nivoa radne angažovanosti i negativnog uticaja na psihološku dobrobit.

Istraživanja pokazuju da žrtve mobbinga često razvijaju PTSP, depresiju, anksioznost, pa čak i fizičke simptome poput kardiovaskularnih problema. Koliko dugoročno mobbing može utjecati na mentalno i fizičko zdravlje žrtve?

Predočiću primer jedne studije o posledicama mobinga po zdravlje, zasnovane na iskustvima samih žrtava. Već nakon nekoliko meseci od početka mobinga, žrtve su razvile psihološke i psihosomatske simptome, koji su vremenom postajali dugotrajni i često hronični. Kod osoba koje su već imale zdravstvene probleme, poput astme, dijabetesa ili hipertenzije, simptomi su se dodatno pogoršavali.

Žrtve su smatrale da su na početku imale određene mogućnosti da dobrovoljno napuste radno mesto i potraže novo. Mogućnosti za promenu posla postajale su sve ograničenije što je mobing duže trajao. Slale su prijave, ali su bile odbijane, a kasnije se ispostavilo da su poslodavci davali loše preporuke i širili glasine.

Prema intervjuima, misli o samoubistvu predstavljale su krajnje rešenje u situacijama kada žrtve nisu bile u stanju da promene svoju situaciju. Žrtve su bile umorne od života, doživljavale su sebe kao bezvredne, a život kao besmislen.

Prema ovim ispitanicima, celokupna situacija se poboljšala kada su napustile radno mesto na kojem se mobing dešavao. Bolan proces povratka u normalan život trajao je dugo, ponekad uz pomoć stručne podrške i medicinskog lečenja, a tada se sam posao percipirao kao precenjen u odnosu na troškove plaćene narušenim zdravljem.

Tvrtke godišnje gube više od 250 milijuna dolara zbog mobbinga, kroz smanjenu produktivnost, bolovanja, odlazak zaposlenika. Zašto je toliko poslodavaca i dalje pasivno prema ovom problemu?

Kada izuzmemo zdrave organizacije koje neguju etičku kulturu, pasivnost poslodavaca može biti posledica nedostatka odgovarajućeg znanja, politika, stručnog kadra ili vremena, kao i zadržavanja mobera zato što donose rezultate. Ukoliko zaista postoji volja, mogu angažovati eksterne stručnjake ili organizacije koje se bave ovim problemom.

Međutim, postoji i situacija u kojoj firme imaju ekonomski interes od fluktuacije radnika, na primer kroz subvencionisano zapošljavanje. U takvim slučajevima konkurentnost na tržištu i ostvarivanje profita postaju primarni ciljevi, dok politike za dobrobit radnika često služe samo kao paravan.

Kao medijatorica, možete li nam opisati koje su najuspješnije intervencijske strategije kada se mobbing već dogodio? Postoji li mogućnost pomirenja ili je bolje ukloniti zlostavljača?

U medijaciji je naglasak na budućnosti, sa ciljem uređenja odnosa na način koji je prihvatljiv za obe strane, ali i za poslodavca. Kada je poverenje narušeno, odnosi se mogu stabilizovati kroz uspostavljanje jasnog modela saradnje, poput prelaska na pisanu komunikaciju, preciznijeg delegiranja zadataka putem nedeljnih planova ili fizičkog razdvajanja sektora.

Uspeh medijacije u velikoj meri zavisi od kompetentnosti medijatora. Ako je medijator interni, važno je da bude osoba od poverenja u kolektivu, prepoznata kao pravična i nepristrasna, kako se ne bi sumnjalo da deluje u interesu poslodavca.

Mnogi zaposlenici ne prijavljuju mobbing jer se boje za svoje radno mjesto ili smatraju da prijava neće donijeti promjenu. Što savjetujete osobama koje trenutno prolaze kroz mobbing, kako trebaju postupiti?

Savetovala bih da osobe koje prolaze kroz mobing ne ostaju same. To može biti osoba od poverenja u organizaciji, stručno lice van nje, pravna ili psihološka pomoć, linije za podršku žrtvama, koje pružaju pouzdanu i kontinuiranu podršku, kao i smernice kako uspostaviti granice i komunicirati sa moberom.

U pojedinim situacijama, kada se pokuša komunikacija sa moberom i skrene pažnja na negativna ponašanja, može se desiti da on promeni način delovanja i pređe na suptilnije, indirektne oblike mobinga i osvete, naročito ako se nalazi na višoj hijerarhijskoj poziciji.

Bez obzira na to da li će se odlučiti za formalni postupak zaštite, treba beležiti konkretne situacije u kojima su se negativni postupci dogodili, zajedno sa datumima. Prvenstveno je važno voditi računa o sopstvenom zdravlju.

Rad na daljinu smanjio je izravne seksualne napade, ali je povećao virtualno zlostavljanje, od javnog ponižavanja u chatovima do isključivanja iz važnih sastanaka. Jesu li poslodavci dovoljno opremljeni da prepoznaju i spriječe digitalni mobbing?

Istraživanja pokazuju da zaposlenima često nedostaje adekvatna podrška u suočavanju sa sajber mobingom i pritiscima digitalizacije rada. Ovo sugeriše da organizacije treba da razmotre vrste podrške koje njihovi zaposleni trebaju, posebno u vezi sa adaptacijom na promene u post-pandemijskom svetu.

Stoga, potrebno je razviti politike usmerene na digitalne medije i programe podizanja svesti, uz jasne poruke vrhovnog rukovodstva da se neetično ponašanje neće tolerisati.

Na kraju, ako biste mogli poslati jednu poruku, poslodavcima, HR odjelima i zaposlenicima koji žele stvoriti zdravo radno okruženje, koja bi to poruka bila?

Smatram da prevencija počinje ličnom odgovornošću, zato bih savetovala svima da budu lični primer etičnog ponašanja.

FOTO: Unsplash, Pexels, Dupephotos, privatna arhiva Sanje Stankov

Što je burnout, a što nije

WHO u ICD-11 burnout opisuje kao sindrom koji proizlazi iz kroničnog stresa na radnom mjestu kojim se nije uspješno upravljalo, a karakteriziraju ga iscrpljenost, mentalno udaljavanje od posla ili cinizam te smanjena profesionalna učinkovitost. Važno je i ono što ljudi često preskoče: burnout se u toj klasifikaciji tretira kao fenomen vezan uz posao, a ne kao medicinska dijagnoza sama po sebi. To ne znači da “nije ozbiljno”, nego da je naglasak na uzroku i kontekstu, a kontekst je radno okruženje.

Zato burnout nije isto što i “ne volim svoj posao”, niti je uvijek isto što i depresija. Može s njom koegzistirati, može joj nalikovati, ali ključna razlika je u tome što burnout u definiciji cilja izvor stresa: način na koji je posao postavljen, vođen i proživljen.

Koliko je problem velik: brojevi koje je teško ignorirati

Kad se priča o burnoutu, često se sve svede na motivacijske savjete, a rijetko na podatke. Ipak, podaci su prilično jasni: EU-OSHA navodi da OSH Pulse istraživanje pokazuje kako 27% radnika doživljava stres, anksioznost ili depresiju uzrokovanu ili pogoršanu poslom. Na razini EU-a, Eurofound je kroz EWCTS za 2021. izvijestio da je prosječno 12,5% radnika doživjelo neki oblik “nepoželjnog socijalnog ponašanja” na poslu, što uključuje iskustva poput vrijeđanja, prijetnji, uznemiravanja ili zlostavljanja.

Globalna slika dodatno pokazuje koliko je ovo i ekonomsko pitanje. International Labour Organization i WHO u kontekstu mentalnog zdravlja na radu ističu da se procjenjuje gubitak 12 milijardi radnih dana godišnje zbog depresije i anksioznosti, uz trošak od oko 1 bilijun američkih dolara godišnje u izgubljenoj produktivnosti.

A onda dođe lokalni “šamar realnosti”. U Hrvatskoj su mediji prenijeli rezultate ankete Alma Career Croatia prema kojima je velik udio zaposlenih doživio burnout, uz visoke udjele onih koji često ili stalno osjećaju stres na poslu. Iako je riječ o anketnim podacima (a ne službenoj nacionalnoj statistici), poruka je jasna: ovo nije rubna tema nego mainstream iskustvo.

Toksičan kolektiv nije “stroga firma”, nego sustav u kojem se ljudi troše

Toksičan radni kolektiv nije sinonim za zahtjevan posao, visoke standarde ili brzu dinamiku. Toksičnost je više vezana uz obrasce moći i komunikacije nego uz tempo. U toksičnim okruženjima često se normalizira ponižavanje pod krinkom humora, tuđe granice se tretiraju kao prepreka, a nesigurnost se koristi kao “motivacijski alat”. Ljudi prestanu pitati i predlagati jer se svaka inicijativa kažnjava, a svaka pogreška postaje javna lekcija. Najopasniji dio je što se s vremenom takav stil počne doživljavati kao “realnost posla”, a ne kao loše upravljanje.

Zanimljivo je da organizacije same često priznaju koliko im je teško otvoreno se baviti ovim temama. U nalazima ESENER 2024, EU-OSHA navodi da je među ustanovama koje psihosocijalne rizike smatraju težima za upravljanje, najčešća prepreka upravo nespremnost da se o tome otvoreno razgovara. To je ono mjesto gdje burnout postaje “osobni problem zaposlenika”, a ne tema upravljanja, procesa i kulture.

Uzorci koji vode u burnout: kako se gradi kronični stres

Burnout se rijetko dogodi preko noći. Češće nastaje kao zbroj “sitnica” koje mjesecima nitko ne popravlja. Kada su očekivanja stalno visoka, a kontrola nad poslom niska, tijelo i psihologija ulaze u stalno stanje pripravnosti. Kad nema jasnih prioriteta, svaka stvar postane hitna. Kad nema priznanja ili smislenog feedbacka, ljudi rade više da bi “zaslužili” mir, a mir ne dođe. Kada se uz to dodaju nesigurnost posla, nepredvidivi zahtjevi, prekidi i preopterećenje informacijama, dobije se savršen recept za iscrpljenost.

WHO u svojem pregledu mentalnog zdravlja na radu kao rizične čimbenike navodi loše radne uvjete poput diskriminacije i nejednakosti, prekomjernog opterećenja, niske kontrole nad radom i nesigurnosti zaposlenja. ESENER 2024 dodatno pokazuje da je “time pressure” i dalje među najčešće prijavljenim psihosocijalnim rizicima na razini EU-27, a pojavljuju se i obrasci povezani s digitalizacijom poput povećanog intenziteta rada i preopterećenja informacijama.

Posljedice: što burnout radi tijelu, glavi i odnosu prema poslu

Posljedice se ne zaustavljaju na umoru. Ljudi često prvo primijete da teže zaspu, bude se iscrpljeni, imaju napetost u tijelu, češće glavobolje ili probavne smetnje. Zatim dođu kognitivni simptomi: teže se fokusirati, donose odluke sporije, sve ih brže iritira, a tolerancija na frustraciju pada. Emocionalno, javlja se cinizam, osjećaj otuđenosti i hladnoće prema poslu koji je nekad bio važan. Na kraju se mijenja identitet: osoba više ne prepoznaje sebe u vlastitom radu.

Organizacijski, burnout rijetko ostane “privatna stvar”. Raste apsentizam, fluktuacija i broj grešaka, a pada kvaliteta usluge i odnosi u timu. Kad se ljudi masovno povuku, preostali nose veći teret, što stvara začarani krug.

Zašto “self-care” nije dovoljan kad je sustav loš

Briga o sebi je korisna, ali nije zamjena za normalno postavljen posao. Ako je problem u tome da se prekovremeni očekuje kao standard, da su uloge nejasne, da se šutnja nagrađuje, a iskrenost kažnjava, onda meditacija poslije posla ne rješava uzrok nego samo pomaže preživjeti. U toksičnim kolektivima ljudi često ulažu ogroman napor da se emocionalno reguliraju, dok se radni uvjeti ne mijenjaju, što na kraju može dovesti do osjećaja bespomoćnosti.

Zato je važno razlikovati dvije razine: individualne navike koje štite energiju i granice te organizacijske prakse koje sprječavaju da iscrpljenost uopće postane norma.

Što je prvi realan korak prema izlazu

Prvi korak obično nije dramatičan rez, nego imenovanje stvarnog problema. Burnout se lakše liječi kad se prestane objašnjavati kao “moj karakter” i počne gledati kao odnos između zahtjeva i resursa, između kulture i granica. Kad se jasno vidi što je u timu normalizirano, a što je zapravo štetno, otvara se prostor za odluke: razgovor, promjena načina rada, traženje podrške ili promjena okruženja.

FOTO: Unsplash, Pexels